Eng

Москва   +7 (495) 921-0580
Санкт-Петербург   +7 (812) 702-8064
Краснодар   +7 (861) 298-0986

Интервью с Питером Бурмейстером

© Интервью подготовили в марте 2006 г. Екатерина Бартик, Петр Базунов

Пожалуйста, расскажите немного о себе: где Вы родились? Где учились? Кто или что оказало на Вас наибольшее влияние?

Я родился в 1944 году в штате Северная Каролина, США, в госпитале при гарнизоне воздушных войск, где служил мой отец во время войны. Мои родители родом из Нью-Йорка, поэтому после войны мы вначале переехали туда. К сожалению, в то время все было очень дорого, и им было трудно найти квартиру. В конце концов, мы переехали в пригород в 70 милях от Нью-Йорка, где я и вырос. Мы жили очень бедно. В течение 12 лет я учился в одном и том же здании, начиная с детского сада и заканчивая выпуском в 1962 г. Затем я получил стипендию на образование в Колумбийском университете (Columbia university).

Отец всегда оказывал и продолжает оказывать на меня наибольшее влияние. В январе 2007 года ему будет 90. Я часто его навещаю. Он — художник, и научил меня любви к творчеству и красоте. Он всегда интересовался полиграфией, и на мой 7-й день рождения подарил мне маленький печатный станок.

Позже, когда я всерьез занялся печатным бизнесом, я узнал о докторе Эдвардсе Деминге и его системе основополагающих знаний в менеджменте. Деминг учил, каким образом можно повысить эффективность труда и совершенствовать качество. Он говорил о трансформации сознания на рабочем месте. Тогда я стал интересоваться поведением людей в организациях.

Около 10 лет назад я также начал изучать психологию и заинтересовался работами Зигмунда Фрейда и, в особенности, Карла Юнга. Книга Юнга “Психологические типы” открыла мне глаза на возможности человека к личностному росту и изменению. Эти мысли привели меня к работам другого величайшего ума 20 века, Джин Гебсер, менее известного современника Юнга, автора книги “Неиссякаемый источник”. Я начал свою академическую карьеру в сфере организационного поведения в университете Фэйрли Дикинсон (Fairleigh Dickinson university), где получил магистерскую степень в области психологии (М.А.).

Во время своего обучения в этом университете я встретил Джайлза Уайберда, автора работы “Конкурентоспособный и Этичный?”. Тогда я поверил в возможность успешного ведения бизнеса в соответствии с этическими нормами. После окончания Фэйрли Дикинсон я продолжил свое образование на 2-летней программе изучения прототипов поведения (Archetypal Patterns Recognition) на конференциях в Ассиси (Италия), где был директором Майкл Конфорти — автор известной книги “Поле, Форма и Судьба”. Впоследствии он стал моим супервайзером. Изучение архетипов поведения я продолжил с Марком Брегманом, основателем Общества Северного Эдема (North of Eden Community). Получить более подробную информацию о работе этой организации можно на сайте www.northofeden.com. Также я обучался у Роберта Лангса, известного нью-йоркского психиатра и автора множества книг по психологии. Сейчас ему уже далеко за 70, но он по-прежнему практикует, читает лекции и много пишет. Все эти люди, в особенности Юнг, Деминг и Брегман оказали большое влияние на мое отношение к работе и жизни.

Почему Вы выбрали печатное дело в качестве профессии? Насколько я знаю, Ваше образование в Колумбийском университете не имело ничего общего с полиграфией…

Когда я поступил в колледж, у меня не было четкого представления о том, кем я хочу быть. Я полагал, что смогу стать профессором или писателем. Несколько лет я занимался философией, потом переключился на английскую литературу. Ближе к окончанию учебы я осознал, что так и не понял, что хочу от жизни, а полученное образование не делало меня профессионалом ни в одной области. Несколько лет я занимался журналистикой, но потом понял, что на этом много не заработаешь. Как только у меня появились дети, сразу понадобились деньги, и мне подсказали, что разбогатеть можно, продавая полиграфические услуги. Я попробовал, и, если не разбогател, то, по крайней мере, смог обеспечивать семью. Несмотря на то, что печатный станок мне был знаком с детства, я мало понимал в технологии, и мне пришлось довольно глубоко и быстро изучить эту сферу.

Я начал работать в качестве продавца, а позже стал руководить отделом продаж. Я освоил финансы, управление производством и контроль качества, но большая часть моей профессиональной карьеры была по-прежнему связана с продажами. Именно в таком качестве я проработал до 1983 г. В 1984 году я начал преподавать печатное дело в школе при Ассоциации графических коммуникаций в Нью-Йорке (Association of Graphic Communications school in New York). Скоро обучение стало моей второй профессией, и я преподавал в университете Хофстра (Hofstra University), в Нью-Йоркском технологическом колледже (New York City College of Technology) и в Школе дизайна Парсонса (Parsons School of Design). С конца 1990х я пишу и почти ежемесячно публикую статьи в деловых изданиях. Обучение в университете помогло мне стать учителем и писателем. Последующее образование только упрочило эти навыки.

Ваши родители возражали против того, чтобы Вы стали продавцом. Почему они считали, что эта карьера не подходит для вас?

Я пока не знаю, как с этим обстоит дело в России, но в Америке профессия продавца чаще всего не считается профессией. Мои родители хотели, чтобы я был доктором, адвокатом или университетским профессором. Те, кто зарабатывают на жизнь продажами, в обществе традиционно имеют репутацию не совсем честных людей. Но я был молод, и к тому же в то время у меня не возникало желания заниматься дальнейшим образованием. Я хотел жить и зарабатывать деньги. Родители были разочарованы, но все же приняли мой выбор.

Что Вам кажется наиболее привлекательным в профессии продавца?

Мне нравится действие. Это особое чувство, когда клиент соглашается работать с вами. Это ощущение победы. Я пришел в эту профессию потому, что хотел зарабатывать, но в некотором смысле это стало вторичным. На первое место вышло желание достигать цели, побеждать. Я учу руководителей, что деньги — это не главный мотивирующий фактор. Менеджеры, которые используют финансовое вознаграждение как единственную мотивацию, часто обнаруживают, что их продавцы перестают стремиться к чему-либо. Продавцов начинает все устраивать, и в фирме начинается стагнация.

Назовите наиболее важные качества успешного менеджера по продажам?

Это три элемента:

Успешные продавцы должны искренне заботиться о потребностях и желаниях своих клиентов. Они должны слышать и понимать их. Продавец должен узнать как можно больше о своем клиенте и его бизнесе. Это нужно ему, чтобы стать партнером, чтобы убедиться, что товары и услуги, которые он предлагает, действительно нужны клиенту и соответствуют всем его требованиям. Иначе бизнес будет зависеть только от цены.

Энергия нужна продавцу, потому что продажа — это работа для энергичных людей. Эта профессия не подходит для тех, кто не хочет работать с полной самоотдачей. День продавца может состоять из побед и разочарований. Потеря веры в себя разрушает карьеры многих из нас. Те, кто остаются, должны быть гибкими и понимать, что хорошие результаты — это результат постоянных усилий. Никогда не сдавайтесь.

Как я уже упоминал, деньги — это не лучший мотивирующий фактор. Удовлетворение личных амбиций — куда более мощное средство. Все успешные продавцы, каких я когда-либо знал, обладали огромным “Эго”. Когда клиент говорит “да” — это источник удовлетворения “Эго”, и нет ничего сильнее этого. Самая лучшая книга для тех, кто занялся продажами — это “Лучший продавец на свете” (The Greatest Salesman in the World) Ога Мандино (Og Mandino). Принципы, изложенные в ней одинаково полезны и начинающим продавцам и опытным профессионалам. Мой самый первый клиент в Нью-Йорке был издателем этой книги, и он же порекомендовал мне ее прочесть. С тех пор я с ней не расстаюсь. Тираж этой брошюры исчисляется миллионами экземпляров.

Расскажите, пожалуйста, о Вашем собственном бизнесе. Что Вы производили и продавали? Сколько человек работало в Вашей компании? И, наконец, почему Вы решили ее продать?

В 1990 г. я приобрел небольшую типографию в Нью-Йорке, которая специализировалась на печати бизнес-справочников и каталогов. Качество их продукции было не слишком высоким — и владельцы фирмы теряли деньги. Я всегда мечтал начать свой собственный бизнес и стать одним из лучших полиграфистов Америки. Естественно, я вложил всю свою душу в этот проект. Через некоторое время мы уже печатали для всех крупнейших музеев Нью-Йорка, включая Гуггенхаймский музей (Guggenheim Museum).

Мы смогли модифицировать имевшиеся у нас печатные машины Гейдельберг Спидмастер и начали работать с технологией стохастического растра. В то время мы были одними из первых, кто мог печатать работы с линиатурой растра до 580 lpi . Один из известных производителей красок работал с нами как с научной лабораторией, где они проверяли свои новые экспериментальные продукты. Мы также печатали высококачественные полноцветные буклеты для одной из крупнейших инвестиционных компаний на Уолл-Стрит. Среди наших клиентов были фармацевтические предприятия. Мы заработали прекрасную репутацию и выиграли несколько престижных наград. На самом пике развития нашей типографии численность сотрудников составляла 40 человек, и мы работали круглые сутки. Я подолгу “застревал” на работе, начиная с раннего утра и до позднего вечера, и иногда по 7 дней в неделю. Несколько раз я даже ночевал на стульях в переговорной, чтобы успеть проверить и подписать цветопробу на ночной тираж. Через несколько лет такой режим работы стал сказываться на моем здоровье. Небольшим типографиям листовой печати было нелегко выживать в Америке в те годы, и моя компания не была исключением. Я понял, что становлюсь старше и не могу продолжать работать в таком же темпе. Мои дети не проявляли интереса к нашему бизнесу, и я принял непростое решение о продаже компании. В последующие годы я работал в других фирмах, пока не стал президентом в Бекли Пресс (Beckley Press) в Нью-Джерси. В то время я плотно занялся психологией, и мне хотелось применить свои знания в сфере бизнеса. В 1999 я решил стать консультантом, преподавателем и писателем. Именно этим я и занимаюсь с тех пор.

Вы работали в качестве директора и менеджера по продажам в нескольких полиграфических компаниях более 25 лет. Что, на Ваш взгляд, является наиболее важным для успешного развития предприятия?

Самое важное — это развитие людей. Многие считают, что главное для типографии — это технологические возможности оборудования и т. п. Безусловно, это тоже имеет значение. Как я уже говорил, мы, к примеру, были одними из первых в Америке, кто начал использовать стохастический растр в процессе печати. Однако я скоро заметил, что некоторые мои сотрудники действительно отдавались работе, а другие просто просиживали часы и получали зарплату. Тогда я понял, что в фирме нужно менять климат и наводить порядок. Вначале мне не хватало знаний, и вот тогда я углубился в изучение психологии. Я поставил задачу создать команду, которая в той же степени была заинтересована в том, что мы делали, как я сам. Без людей вообще ничего нет: ни технологий, ни продаж, ни денег на счету.

Что является индикатором роста компании: количество работников, прибыль или инвестиции в оборудование?

Единственный индикатор, который имеет смысл, — это реально полученная за год прибыль в виде денег на счету. Я работал в одной из крупнейших полиграфических компаний США. Компания обладала большим парком оборудования, четырьмя офисами и являлась работодателем для сотен служащих. Через несколько лет после того, как я покинул компанию, они закрылись. Как потом выяснилось, они постепенно перестали быть прибыльным предприятием, и поэтому ушли с рынка. Статистика по поводу количества единиц оборудования или количества служащих — это, конечно, интересно, но по сути, это поверхностная и бессмысленная информация. Коммерческая компания должна получать прибыль. Для этого она создавалась. Иногда менеджеры не осознают этого очевидного факта. Они говорят о таких индикаторах роста, которые вовсе не указывают на прибыльность компании.

Когда и как следует инвестировать в оборудование? Где брать деньги: вынимать из оборота, тратить полученную в конце года прибыль или брать кредит в банке?

Здесь не существует четких правил. Большинство типографий в Америке приобретают оборудование посредством банковских кредитов или лизинговых схем. Стоимость новых печатных машин так высока, что далеко не все компании обладают достаточными средствами для осуществления такого рода инвестиций. Очень важно, чтобы директор при покупке оборудования был уверен, что это необходимо для повышения прибыльности его компании в обозримом будущем. Я уже упоминал, что те, кто занимается производством, любят технологии и всегда рады расширить технические возможности своего предприятия. Новые печатные и отделочные машины выглядят привлекательно, и многие руководители типографий принимают решение об их покупке не головой, а сердцем, надеясь, что после инсталляции заказы на них начнут поступать сами собой. Но это неправильный подход. Вначале идут продажи и только потом технологии. В этих случаях может помочь временный аутсорсинг (размещение заказов на стороне).

Вы являетесь бизнес-консультантом и имеете мастерскую степень (М.А.) в области организационного поведения. Почему, будучи бизнесменом, вы решили радикально поменять сферу деятельности и занялись педагогической деятельностью?

Хороший вопрос! С 1976 по 1996 я работал в качестве руководителя на нескольких компаниях, включая свою собственную. За эти 20 лет я увидел столько управленческих ошибок, что был потрясен. В 80-х годах я познакомился с работами Деминга и его идеями о качестве. Эти работы произвели на меня огромное впечатление. Но далеко немногие руководители от полиграфии интересовались тем же самым. Многие продолжали работать так, как они привыкли, не замечая проблем. Я видел сотни готовых отпечатанных тиражей, отвергнутых заказчиками. Все приходилось перепечатывать за свой счет. Работая продавцом, я прилагал массу усилий, чтобы привести новых клиентов, но производственный отдел умудрялся иногда так все испортить, что клиенты уходили на-совсем. Я не мог понять, почему в нашей фирме отсутствовала мотивация к улучшению и решил выяснить это для себя.

Я быстро понял, что ключ к изучению человеческого поведения лежит в семье. Я внимательно проанализировал себя и те факторы, которые мотивировали меня самого не только как менеджера, но и как человека. Именно тогда я стал изучать психологию. Через несколько лет я поступил в аспирантуру по специальности “организационное поведение”. С тех пор я стал сочетать психоанализ с методом управления качеством Эдвардса Деминга. Несколько лет назад я познакомился с известным маркетологом Кэрол Пирсон. Ее книги “Герой и Бунтарь” (“The Hero and the Outlaw”) и “Раскрывая душу организации” оказали на меня большое влияние. По мере того, как я стал старше, у меня пропало желание активно работать в продаже самому или руководить, и я хочу посвятить свою карьеру обучению нового поколения менеджеров тому, чему я научился, чтобы они использовали это на практике, получая прибыль и моральное удовлетворение от своего труда. Это мой вклад в дело всей отрасли.

Профессия печатника является новой и редкой. Этот труд хорошо оплачивается, и печатники часто меняют работу в поисках более высокого заработка. Как избежать утечки ценных кадров?

Вы правы. Это проблема и для Соединенных Штатов. Многие руководители не умеют культивировать лояльность сотрудников. В любой компании, знает она об этом или нет, есть “корпоративная культура”. То, насколько она позитивна и дает сотруднику ощущение собственного предназначения и принадлежности к своей компании. А это ключевой фактор в процессе удержания специалиста. Размер оплаты труда имеет значение. Все любят деньги. Но деньги сами по себе — это не самый хороший мотиви-рующий фактор. У организации должен быть особый дух, благодаря которому сотрудники работают с энтузиазмом. В качестве примера можно привести Вторую мировую войну. В то время патриотизм в России достиг самой высокой отметки. Каждый вносил свой вклад в победу над врагом. Никто не думал о финансовом вознаграждении. Представьте себе русского солдата, которому офицер говорит, что если он форсирует новый рубеж, то его ждет денежная премия или поощрительная банка тушенки с хлебом и водкой. Было бы это достаточной мотивацией для того, кто идет на — встречу смерти и разрушению? Никогда! Миллионы русских солдат рисковали своими жизнями, и многие из них погибли потому, что они верили в правое дело, защищали свою страну и ненавидели врага. Создание эффективной команды – это лучший антидот против текучки ценных кадров.

Как применять количественные методы контроля эффективности работы продавца?

Нужно чтобы руководитель отдела продаж устанавливал количественные цели для каждого продавца, которые будут отражать его личный вклад в прибыльность всей компании. Эти цели в виде планов определяются на год, квартал или месяц и согласовываются с продавцами. Какую прибыль следует ожидать от продавца, зависит от размера фирмы и вида предлагаемых товаров или услуг. Не путайте прибыль с выручкой! Подсчет реальной себестоимости продукта, которым торгует компания — очень непростой процесс. Конечная себестоимость продукта всегда является коммерческой тайной. Продавцу необходимо указать либо минимальную цену, ниже которой он не может опускаться, либо вооружить его набором установленных внутренних стоимостей всех компонентов, в том числе производственных операций, из которых состоит товар. Продавца нужно стимулировать продавать с максимальной прибылью.

В Российской полиграфической отрасли (и не только в ней) стало нормальной практикой задерживать оплаты поставщикам. Один из директоров крупной типографии как-то сказал: “Я клиент и поставщики должны в меня инвестировать”. Товарный кредит в 90 дней и более, это нормальная практика в США?

Это проблема и для Америки, но у нас есть несколько способов борьбы с таким некомандным отношением. Во-первых, важно, чтобы каждый поставщик понял, заслуживает ли данный клиент получения товаров или услуг в кредит. Стремится ли этот покупатель к своевременной оплате счетов? Каковы сроки, на которые он согласен: 30, 60, 90 дней, или дольше? Это следует обсудить сразу, во время первых переговоров. В США работают специальные агентства, которые отслеживают платежную историю компаний. Таким образом, поставщик может оценить платежеспособность своего нового клиента и понять, чего от него можно ожидать. У нас также есть страхование кредитов. Страховые компании за небольшую плату гарантируют оплату вашей поставки клиенту даже в том случае, если клиент уйдет из бизнеса. Конечно, страховая компания проводит тщательный анализ всей ситуации перед тем, как застраховать ваш товарный кредит. Если клиент выглядит неблагонадежным, страховая компания откажется выписать полис, и это знак для поставщика, что с этим клиентом не ст — — — оит сотрудничать. Один из хороших способов ускорить оплату – предложить скидку. Например, большую скидку можно предложить в случае оплаты счета в течение 10 дней от его даты. Или скидку поменьше за оплату до 10 числа следующего месяца. Можно использовать банк в качестве кредитного учреждения, когда банк кредитует вас на сумму, составляющую 75-80% от суммы вашего счета и в мо-мент фактической оплаты этого счета из суммы средств, которые вы получили на счет, банк забирает, тот самый кредит – 75-80% и, конечно, свои проценты. Но самое лучшее, это тесная партнерская работа между поставщиком и покупателем. Обе эти компании представляют собой два связанных между собой звена одной цепи поставок, которые помогают друг другу развиваться. Такой подход в работе Поставщика и Покупателя – это одна из основных причин успеха японской экономики. Его невозможно применять без большого доверия и постоянного обмена информацией. Подобные альянсы поставщика и покупателя будут самыми мощными игроками на фрагментированном рыночном пространстве.

Для России характерна проблема коррупции, и полиграфия не является исключением. Есть ли способы борьбы с этим явлением, и как это происходит в США?

Во-первых, я не верю, что это “русская особенность”. Можно я попрошу Вас задуматься и спросить себя: “Русский характер лжив по своей сути?”. Может ли народ, из которого произошли Толстой и Достоевский, быть заодно с дьяволом? Может ли страна с 1000-летней историей и глубокими духовными традициями быть аморальной по своей сути?… Россияне не лучше и не хуже людей других национальностей. У нас у всех есть положительные и отрицательные черты в характерах. Да, есть сферы российского бизнеса, где коррупции особенно много, но это так же верно и для Америки. Все, что я могу порекомендовать, так это не участвовать в подобных играх. Хорошо, чтобы все знали, что вы и ваша компания представляете собой сплоченный коллектив, и что вы предлагаете только лучший товар и по обоснованной и справедливой цене. Пусть все знают, что вы стремитесь строить продуктивные открытые и профессиональные отношения с каждым клиентом. Начните это практиковать, и этот подход будет передаваться остальным. Именно здесь может начаться трансформация всего общества.

Коррупция существует и в Америке. Самые “знаменитые” регионы, это Нью-Йорк и Нью Джерси. Там я проработал большую часть своей жизни. Я встречал все существующие в природе формы взяток. Причем, в ряде случаев это случалось в крупнейших компаниях. Я не наивен и не невинен. Но я понял, что работать по таким схемам опасно и разрушительно, как для организации, так и для человека, и вообще для общества. Когда я перестал платить взятки, мой бизнес не развалился. Да, несколько человек и фирм, соответственно, перестали со мной сотрудничать, но затем, когда я объявил, что теперь мой бизнес будет прозрачным, я нашел новых клиентов. Подобно Фаусту каждый может пойти на сделку с дьяволом. Он всегда рядом и ждет вас. Но цена огромна. В конце концов, понимаешь, что этого не стоило делать, просто не имело смысла.

Возможна ли этика в бизнесе или в настоящем капитализме ей нет места?

Много лет назад я смеялся над идеей этики в бизнесе. Я думал, что это невозможно в деловой среде, где все стремятся зарабатывать деньги. Но однажды я наткнулся на книгу Уайберда “Конкурентоспособный и этичный”. Мы познакомились, стали переписываться, и понемногу я становился сторонником его идей. Сегодня я обучаю бизнес-этике и пишу на эту тему. На самом деле тут нечему особенно учить. Каждый из нас имеет базовые представления о том, что есть хорошо и что есть плохо. Этика — это модель поведения, которая пронизывает каждое общество и каждую культуру. Есть законченные негодяи, но их, к счастью, не так много, как кажется. Большинство из нас стараются жить в соответствии с этическими нормами, даже если иногда приходится идти на компромиссы с совестью, которые, как нам кажется, просто необходимы для нашего дальнейшего существования. Просто мы стремимся быть хорошими, даже если мы плохие. Так что ответом на предыдущий вопрос о коррупции в бизнесе может быть совет не вовлекаться в подобную порочную практику и всегда фокусироваться на самом хорошем, что есть в нас и в наших партнерах.

Многие российские бизнесмены считают, что стоящих консультантов трудно найти. По каким критериям вы посоветуете выбирать консультанта или тренера?

Консультанты, по сути, занимаются бизнесом, и их существует великое множество. Некоторые из них порядочные люди, и деньги, которые они просят за свои услуги стоят того, чтобы их потратить.

Критерии для выбора консультанта следующие:

Когда вы заключаете договор с консультантом, вы оговариваете цели его работы и результаты, которые вам нужно получить в четком и, желательно, количественном вы-ражении. Также согласуйте сроки, в которые работа должна быть завершена. Можно оговорить промежуточные результаты. Помните, что консультант берется на временную работу. Это всегда проект, где есть начало, рабочая фаза и конец в форме подробного отчета или письменного руководства. Это руководство затем будет последовательно воплощаться в жизнь руководителями компании. Естественно, консультант может работать с другими проблемами, которые возникают в фирме по ходу его работы, и которые могут повлиять на результат его деятельности. Опытный консультант может заметить то, на что раньше никто не обращал внимания. Однако, бывают случаи, когда консультант, постоянно работающий с компанией, начинает жить “своей жизнью”. Четкие цели уже не ставятся и взаимоотношения консультанта и компании становятся “бесконечными”. Компания постоянно платит за то, что ей не совсем понятно, зачем нужно. Такая ситуация чаще всего наблюдается в банковской сфере.

© Перевод Екатерины Бартик, под ред. П.В. Базунова.

Ещё в рубрике «Об управлении полиграфическим предприятием»

ЗАДАТЬ ВОПРОС ЗАДАТЬ ВОПРОС
ОТПРАВИТЬ ЗАПРОС ОТПРАВИТЬ ЗАПРОС